观点｜名校集团化办学的学校治理：现实样态与实践理路

｜张　建，南通大学教育科学学院讲师

｜程凤春，北京师范大学教育学部教授

　　作为组织治理的典型代表，名校集团化办学的学校治理既是对学校组织规模扩张下集体行动困境的应对，也是实现集团内校际合作的客观要求，更是治理时代下名校集团化办学的主动作为。基于组织治理分析框架检视名校集团化的学校治理实践，发现名校教育集团治理重治理结构、轻治理机制，多内部治理、少外部治理，有正式制度、缺非正式制度。为此，名校教育集团治理有效性的提升，需要健全决策、执行与激励机制，促进集团治理样态的“动静结合”；加强外部治理主体的引入，促进集团治理结构的“内外相连”；加强制度供给，促进集团治理制度环境的“内外联建”。

　　现阶段，名校集团化办学成为各级地方政府促进区域内优质均衡、破解择校问题所倍加推崇的制度设计与模式选择。譬如，在2004—2014的十年间，杭州市在六城区成立教育集团94个，涉及成员校341所，中小学名校集团化覆盖率达77.55%。截至2014年7月，北京市相继在16个区县组建了217个学校集团，共涉及独立法人学校610所，约占全市中小学总数的1/3。上海市2014年制定学区集团化时间表和路线图，拟到2017年底基本形成一定覆盖面的学区集团化办学格局。正是这种遍地开花的名校集团化办学政策实施，使名校集团化办学的现象与价值成为理论研究者关注和探讨的热门话题。许多研究者（如杨小微、刘莉莉等）在强调集团化办学在促进政府、学校与社会关系重构，促进教育治理现代化的同时，其内部也表征出鲜明的多元主体治理意蕴。然而，从目前已有研究成果来看，鲜有从微观层面对名校集团化办学的治理“暗箱”进行规范分析。基于此，本文通过对部分名校教育集团的实证调研，试图从组织治理的角度，对名校集团化办学的学校治理动因、实践样态进行研究，并提出学校治理的理性路径，以期为名校集团化办学的学校治理体系现代化和校际合作目标实现提供基于证据的指引。

学校治理：名校集团化办学目标达成的现实诉求

　　作为教育优质均衡发展的政策模式，名校集团化办学是指在当地教育行政部门的主导下，以当地著名中小学为发起单位或创始单位，联合当地薄弱或者相对薄弱的学校，甚至重新创办新学校，形成以著名中小学的教育品牌为名的教育集团。由此可见，政府主导、名校引领和质量提升是指向优质均衡的名校集团化办学的主要特征。而这种政府主导的校际合作共同体，采用何种理念、工具和行动，才能够实现自身的有效运转，进而真正达成名校集团化办学的原初目标——以校际合作和优质资源共享促进普通校质量提升，是名校集团化办学所要思考的首要问题。从现有的实践来看，各个名校教育集团为实现上述目标都不约而同地把目光转向了学校治理，而且部分名校集团化办学模式在教育资源重组、制度建设创新发展、学校管理更趋优化等方面已经初步显现现代教育治理的雏形。在笔者看来，把学校治理作为名校集团化办学的主要手段，既是基于组织规模扩张带来的集体行动困境问题的应对，也是集团内校际合作目标达成的客观需求，更是治理时代下名校集团化办学的主动作为。

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学校组织规模扩张下集体行动困境的

应对需求

　　从当下指向优质均衡的名校教育集团的学校构成来看，大多数名校教育集团都是由一所名校和数量不等的普通中小学校组成。譬如，北京四中教育集团是由北京四中联合北京市第一五六中学、第三十九中学和第五十六中学等四所学校组成。北京实验二小教育集团是北京实验二小携手涭水河小学、白云路小学、玉桃园小学、长安小学等5所学校组成。对于这样由众多学校“集团”而成的“大学校”而言，无论是教师还是学生，都面临着规模扩张所带来的管理挑战，更为困难的是，教育集团内部不同学校之间在办学层次、师资水平、制度文化等方面都存在显著差异，这都给集团化办学成效和育人质量的提升带来了新的难题。正如北京史家小学教育集团王欢校长所言，集团化的办学模式，由于管理层级、部门叠加增多，校址离散增大，师资规模增长，生源范围增容，都急需机构的扁平化、职能的协调化、沟通的即时化、价值的共通化、测控的灵敏化。这样，集团化办学走向治理，也是学校发展的必然要求。其实这也验证了曼瑟尔·奥尔森集体行动理论的隐喻，即当一个组织规模足够小时，少数精英成员就可能实现集体目标，只有当组织规模较大时，才需要有一套复杂、正式的治理结构，以确保“选择性激励机制”激励贡献者，处罚“搭便车”者，从而实现集体目标。事实上，组织成员数量激增可能带来的集体合作困境，一直是制度经济学的一个经典命题，而合理的激励约束机制是一种比较理想的问题解决方法。因此，对于名校集团化办学来说，必须构建合理的治理结构和与之相匹配的治理机制与制度环境，这样才能够解决名校集团化办学中的集体行动困境——“搭便车”行为。否则，仅凭名校和普通校的领导者去改进领导和管理理念与方法，不仅难以维持集团正常的运转，也势必因“搭便车”行为大行其道，而影响其他组织成员的工作积极性。

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实现集团内校际合作的客观要求

　　政府主导的名校集团化办学目的不在于追求名校的规模发展与集团效应，而是借助名校的优质资源带动和影响普通学校的内涵发展与质量提升，而这一目标的实现，主要通过集团内名校与普通校的校际互动与合作来完成。事实上，优质学校与薄弱学校的校际互动与合作也一直被认为是新时代背景下促进学校优质、内涵发展和义务教育优质均衡发展的新思路或新模式。当下各地组建的各种学校发展联盟、校际教研共同体、城乡教育共同体，都是校际合作思想的实践演绎。只不过源于学校之间自发的或者教育行政部门号召下的校际合作缺少相应的政策与经费支持，校际合作的内涵、层次与深度都相对有限，也难以持续，其在促进校际合作双方的内涵发展与质量提升的功效上也不尽如人意。应该说，在名校集团化（尤其是一体化管理的教育集团）办学模式下，名校与普通校校际互动与合作的机会与平台已经搭建，学校组织之间的边界藩篱已经打开，但事实上，在教育集团内部，由于名校与普通学校之间的办学理念、制度文化、教学惯习迥然不同，不同学校教师之间的教学态度与行为能力、学生之间的学习态度与行为能力差异也相当显著，并缺少相应的心理认同与接纳，由此导引校际互动合作的内涵与深度也非常有限。也就是说，名校教育集团的组建及其统一的硬性制度规约，只能破解组织之间的有形边界，而不能真正消除学校组织之间无形的社会边界与心理边界壁垒。这一点笔者在对调任名校任教的一位普通中学教师的访谈中也感触颇深。“尽管我们现在被派驻到他们学校来上课，与他们学校老师在同一个办公室，但是我们能感觉到他们看我们的异样眼光，在他们眼里我们是普通中学教师，是有普通中学标签的，还有他们说什么话，都是悄悄地说，怕我们听见。”由此可见，名校教师对普通校教师内心深处的偏见、不认同、不信任是横亘在名校与普通校教师之间的主要障碍。如何消除集团组织及其成员之间的社会边界和心理边界，促进名校与普通校之间的深度合作与融合，则是名校集团化办学目标实现需要解决的又一重要问题。

　　而多元主体的合作治理能够促使组织边界的模糊化，治理者与被治理者之间、组织与组织之间、组织内部之间不再是壁垒森严，而是日益呈现出相互渗透的趋势。因此，合作治理的方式成为模糊乃至消解校际合作的组织边界障碍的客观需要。

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治理时代下名校集团化办学的

主动作为

　　随着治理理论在教育领域不断风行与拓展，以及国家教育治理体系和治理能力现代化的提出，有关教育治理的理论与实践探索已成为我国当下教育管理体制改革的风向标和核心突破口。在此背景下，我国一些著名中小学也开启了探索适合自身实际的学校治理之路。其中最为引人注目的当属北京十一学校以令人震撼的学校章程为标志的学校治理思想表达。十一学校章程规定学校实行分权制治理结构，主要包括教职工代表大会、校务委员会、党总支、学术委员会、学生会、教师家长委员会等，他们共同构成学校权力机构，分别决策相应事项，各个治理主体互相制约。教代会对校长的信任票达不到60%，校长必须自行辞职。由此可见，构建学校内部治理结构、制订科学的决策机制，走向分布式、分权化、制衡型的学校治理，已经成为十一学校信奉与追求的发展思路。尤其是在教师领导力、学生领导力的价值日益受到关注的环境下，如何发挥各个利益相关者的智慧和能量，也是学校促进治理结构完善与治理能力现代化的重要内容。而作为校际合作共同体的名校教育集团，也纷纷以集团化办学为契机，不断探寻适合自身实际的治理结构、机制、制度环境，以期实现学校集团化办学目标。譬如，史家小学教育集团王欢校长在谈及为什么要实行学校治理时指出，从“管理”走向“治理”，是一种重大的理论创新和路径创新，这就需要学校重新审视自我，从构建现代学校制度出发，优化学校内部治理结构和治理体系。尤其是在集团化办学背景下，如何实现“从管理到治理”的转变，便成为集团学校发展的核心议题。（资料来源于：王欢.史家教育集团治理模式初探——北京师范大学2015首届卓越校长论坛报告.）

组织治理框架下名校集团化办学的实践样态分析

　　作为一种典型的组织治理模式，名校集团化办学的学校治理尚处起步探索阶段，在此过程中，也不可避免地存在某些不足与问题。借鉴组织治理的一般性分析框架去检视和审思名校集团化办学的学校治理实践样态，可以为学校治理体系的完善与能力提升提供许多有益的启发。

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组织治理与名校集团化办学的

学校治理

　　学术界对于公共组织治理的探讨，主要源于治理的研究。郁建兴教授认为，行业组织治理主要涉及罗伯特·罗茨六种治理定义的两种：作为公司（法人）管理的治理与作为社会控制体系的治理。前者尽管在近年来也关注利益相关者、社会责任等组织外部问题，但核心问题在于如何通过制度规范组织内部的权力配置，即内部治理结构问题；后者则倾向于将组织视为一个有机整体，研究组织与其外部因素协调的互动过程，即组织外部治理问题。在郁建兴教授看来，组织治理是一个包含组织内部治理和外部治理的复合概念，因为组织不仅需要内部治理结构形成制度化的权力安排，也需要与外部因素的互动以应对利益相关者、其他治理主体、环境因素和资源约束的变化。而李福华在探讨大学组织治理时也认为，大学治理是在大学利益主体多元化以及所有权与管理权相分离的情况下，协调大学各利益相关者的相互关系，降低代理成本，提高办学效益的一系列制度安排。依循上述两位学者对组织治理的界定，笔者也尝试对名校集团化办学的学校治理作出界定，即名校教育集团在政府主导下，通过名校与普通校的良性互动与深度交流，不断完善自身治理结构的动态演进过程，并在此过程中，通过动员与整合集团内外各个治理主体的资源，不断适应内外部环境变化，实现集团内各个学校组织的有序运转和内涵发展，并最终有效达成名校集团化办学的目标。

　　对于组织治理的分析，麻宝斌教授也根据组织治理的定义和内容，结合我国转型社会背景下社会主体逐步分化的现实，提出了中国组织治理的一般分析框架，包含组织性质、外部治理、内部治理、治理机制、社会公信力、制度环境等6个部分。不过对于名校集团化办学的学校治理来说，由于其都指向政府举办的公办性质学校，因此其都有独立的法人地位，管理权和控制权分离。尽管名校集团化办学是地方政府政策的产物，具有政府行政化的意义，但其是一种指向“管、办、评”分离的协同治理思想，也能够获得社会各界的认同。因此，本研究对名校集团化办学的学校治理的分析主要从外部治理、内部治理、治理机制、制度环境等四个方面进行。

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名校集团化办学的学校治理

样态分析

　　从上述四个维度去检视发现，当下名校集团化办学的学校治理实践在治理机制、外部治理和制度环境上还存在一定的缺陷或不足，有待进一步去努力。

►►►重治理结构，轻治理机制

　　一个完整有效的组织治理，不仅需要完善的治理结构，更需要一个维持这些结构有序运行的运行机制。正如徐家良所言，治理结构是组织有效性的基础，是组织有效运行的物质保障；运行机制是组织常态运行的制度保障。而从笔者的实地调研来看，制订集团章程和构建内部治理结构是目前大部分名校集团化办学的“规定动作”，但对这些机构部门之间的关系、权责划分则缺少必要的规定。譬如，北京市史家小学教育集团成立的集团管理委员会，由书记、校长、史家的三位副校长、合并校的法人校长六人共同构成集团决策管理中心，目的在于从机构设置上强化“史家集团”和“史家集团人”的概念。这一处于治理架构顶层的统领教育集团决策部门的负责人产生方式、决策程序、方法等都尚未有明确的说明。尤其是管理委员会成员都遵从的是由名校校长担任主任、由名校书记、副校长和各成员校校长担任委员的惯例，这一现象在名校教育集团治理结构中普遍存在。在集团的权责设置上，实行的是“条块并举”制度，即每一位集团校长各自领衔一个教育、教学、行政后勤等管理条脉，又各自服务一个校区的管理板块。由此可见，集团管理委员会中校长成员的职责权限划分得较为清楚，而对于各个校区的中层管理者的权责划分则尚未说明，这也就是说，作为组织的执行机制尚未有清晰的界定。此外，由于组织规模扩张所带来的集体行动困境不可规避，诸多名校教育集团在“选择性激励机制”的构建上还缺乏应有的工作。所以，校际组织成员集体行动的选择性激励惩罚机制的构建与完善，仍然是一项有待名校教育集团斟酌和完善的任务。

►►►多内部治理，少外部治理

　　组织治理一方面包含内部治理结构，另一方面还强调和组织外部因素协调的互动过程。也就是说，一个完整的组织治理框架，不仅包含内部治理，也包含外部治理，前者主要指组织内部各个治理主体及其机构的设置以及运行机制的构建，后者的作用在于通过外在的赋权机制、问责机制和竞争机制为组织的内部治理创造空间，又促使组织不断提高绩效的制度安排。但是，从当下名校集团化办学的学校治理实践来看，许多教育集团的工作重心大多集中在学校内部治理结构上，而忽视外部治理结构的构建，这主要表现在外部治理主体的缺席和治理架构功能的低效问题。以笔者所调研的一个名校教育集团为例，该教育集团组建之初就进行了教育集团治理结构的顶层设计，也即“三个委员会、八大中心、一个秘书处”的网络化结构（见图1）。

　　从图1可知，该教育集团在内部治理上有许多有别于以往学校管理的突出亮点。尤其表现在处于治理结构顶层的校务委员会、学术指导委员会和督导顾问委员会等“三个委员会”的组建和工作职责安排上，但是从实际运行来看，也稍显不足。首先，在学术委员会的运行上，除了集团内部的特级教师、市级学科带头人外，其聘请的大学教授、市区专职教研员等专家时常处于缺席的状态，其为集团内各个成员校的教育教学进行诊断和指导，也仅限于教育集团总结会中。而从后者的人员构成来看，主要包括一些具有影响力的知名专家、老校长，以期发挥宏观上的政策指导和监督作用，为集团发展提供智力支持。其次，政府治理主体的缺位。对于名校集团化办学来说，政府理应扮演着组织者、协调人和治理者的角色，但是从众多教育集团治理架构中均未看到政府作为治理者的身影，同时，政府作为组织者、协调人角色也时常处于“隐形”与缺位状态，导致名校集团化办学的学校治理演变成了名校与普通校“二者演绎”的“独角戏”。再次，家长和社区主体的缺位，家长与社区作为名校教育集团治理的利益相关者，其是否参与、多大程度上参与名校教育集团治理，不仅直接影响名校集团化办学的学校治理能力，也决定着名校教育集团治理的公信力高低。但是，从众多名校教育集团的治理结构中，都难觅代表家长的家长委员会、社区委员会的身影。当然，上述外部治理主体的缺席，或许是由于名校集团化办学还处于探索阶段，比较注重学校内部治理结构的创建，忽略了学校外部治理主体的引入和外部治理机制的构建。

►►►有正式制度，缺非正式制度

　　道格拉斯·C.诺斯认为，制度是一个社会的博弈规则，或者更规范地说，它们是一些人为设计的，形塑人们互动关系和减少不确定性的约束，这种约束包括正式约束和非正式约束。就名校集团化办学的学校治理而言，这种正式约束（制度）不仅表现为指导集团化办学的外部教育政策、法律、法规，也包含规范集团活动、成员行为的正式规章与要求；而非正式约束（制度）既指社会成员对集团化办学的文化认知性、网络关系、共同体意识，也包含凝聚和维系集团治理成员的相互尊重、信任与认同，自觉的合作和民主参与意识。集团化办学的学校治理中正式制度与非正式制度的有无、完善与否以及二者的相互契合度如何，直接影响着集团化办学目标的实现。不过，从当下名校集团化办学的制度供给来看，主要存在以下两个方面的不足。一是正式制度有待进一步完善。为了规范和保证集团化办学的有序运行和活动开展，集团章程、决策和管理规则，以及集团组织成员行为活动的规章制度成为教育集团制度建设的重点内容，并不断得以完善。而对指导集团化办学的外部教育政策、法律、法规则相对不足或缺少。从笔者所调研的实施集团化办学的行政区来看，由于名校集团化办学的相关教育法律、法规缺失，名校集团化办学的法理依据主要是该区政府出台的《关于教育集团工作方案》等政策文件，该指导意见的主要内容也基本上是对名校集团化办学的性质、原则和主要目标作出规定，其对于如何协调名校与普通校、政府的关系则缺少相应的约定或指导，更缺乏对于集团内组织权力的划分配置，从而导致名校集团化的学校治理主体的权力归属模糊、难以形成合力。正如杨志成教授所言，集团治理组织机构对于集团内各独立法人学校的财务、人事往往没有决策权和运行权，对学校文化与课程管理等权力也没有相对明确的授权。造成这种情况的主要原因是我国集团化学校治理运行的权限缺少法理依据。二是非正式制度有待长期构建。就整个社会成员而言，相当一部分人对集团化办学存在优质教育稀释、学校教育趋同化等诸多认知误区或质疑，导致对集团化办学的价值与行动认同度较低，甚至对集团化办学产生一种心理抗拒。而就名校教育集团内部的非正式制度来说，校际组织成员的互动活动表现出的“自上而下”的任务式驱动、制度化要求，以及组织成员彼此的校际身份“标签”、话语体系中的“他们”与“我们”称谓区分，都证明名校与普通校成员之间的社会、心理的边界痕迹依然较为清晰，这也反映出名校集团化办学的校际组织成员的信任、规范和网络的薄弱，也即罗伯特·帕特南所言的社会资本不足。也就是说，非正式制度的缺乏，使集团化办学的“合法性危机”隐现，校际互动合作也难以从“任务驱动”走向“自觉行动”。

名校集团化办学的学校治理路向

　　作为名校集团化办学目标达成的现实选择，集团治理的合作共治理念及其行动已在我国名校集团化办学实践中初露端倪。不过，这种具有典型的“作为公司（法人）管理的治理”色彩的治理样态，未能真正发挥多元主体治理的价值。为此，作为名校集团化办学的核心行动者，名校需要在深刻理解和全面把握名校教育集团的组织治理内涵基础上，针对现有治理实践的不足与缺陷，进行卓有成效的修正与弥补，从而全景呈现名校集团化办学的学校治理意蕴和价值。

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健全决策、执行与激励机制，

促进集团治理样态的“动静结合”

　　如前所述，名校教育集团的治理是一个结构与行动相统一的过程。也就是说，名校教育集团的治理既是一个进行结构设计与完善的过程，也是一个动态的关系调整过程。正如郁建兴教授在探讨组织治理时所言：“治理结构是组织治理中较为静态的部分，它对环境因素的变化较不敏感，组织治理则要不断应对利益相关者、其他治理主体、环境因素和资源约束的变化，具有治理结构所不能包含的动态过程。”因此，名校集团化办学的学校治理，不仅要在静态的治理结构上下功夫，也需要在动态的治理机制上去努力。

　　首先，在静态的治理结构上，依据多元主体治理的思想，为集团内部成员和其他利益相关者参与学校治理提供机会和平台（如学术委员会、家长委员会），促进内部治理结构的完善与优化。笔者认为，在此可以借鉴十一学校教师家长委员会的做法，设立教师家长委员会，推选出教师代表和家长代表，使其在集团重大决策、学生管理等方面可以充分提供建议和意见，此种做法也能够为集团化办学的学校治理赢得更高的社会公信力。

　　其次，在动态的治理机制上，需要加强名校教育集团的治理机制建设，即促使名校教育集团治理结构的不同组成部分之间的协调配合、实现集团的有序运行而进行制度设计。就目前名校集团化的学校治理机制建设来说，还需要构建和完善以下三种治理机制。一是决策机制的完善，这一机制主要针对的是当下名校教育集团的最高权力机构（校务委员会或管理委员会）的负责人和成员的产生方式、人员构成的“校长惯例”现象，以及决策方式的缺乏民主化问题而提出，目的在于规范和发挥集团委员会的统领作用。二是执行机制的构建，从目前大多数名校集团的中层管理人员的权力分配和领导者之间的权责划分来看，尚未有明确的规定。譬如，史家小学采用的是一个校长负责一个校区的方式。这就需要制订划分中层管理人员的职责权力，充分发挥中层干部的执行力和创造力。三是建立科学化、人性化的选择性奖励机制，以规避教育集团组织成员“搭便车”的现象，消解集体行动的困境。如果没有必要的激励、奖惩措施，不仅难以调动组织成员的工作积极性和创造性，还会变相鼓励那些不付出劳动便享受报酬的组织成员的“搭便车”行为，这不仅造成名校集团成员工作的低效，也可能引发其他成员的不公平感，进而影响组织成员的整体积极性和工作绩效。

　　因此，名校集团化办学的有效治理，一方面要在进一步完善学校内部治理结构的基础上，考虑校际组织的文化融合或重建，提升组织成员的领导力和执行力。与此同时，也需要检视和优化名校教育集团的机制建立与完善，从而实现名校教育集团治理样态的“动静结合”。

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加强外部治理主体的引入，

促进集团治理结构的“内外相连”

　　治理理论之所以在公共管理领域受到广泛关注和快速发展，其中原因在于治理主体的多元化可以提高治理的有效性和绩效。也就是说，治理主体是否多元、价值发挥与否直接决定着组织治理的水平高低和目标实现。对于名校集团化办学的学校治理来说，治理主体不仅是指集团内部的领导者、中层干部、普通教师，学校外部的政府、家长、社区组织等利益相关者也是名校教育集团治理不可或缺的治理主体资源。因此，发挥名校集团化办学的学校治理有效性，要不断完善内部治理结构，通过制度化的方式规定和划分各个治理主体在组织治理结构中的权力与责任，充分发挥集团内部组织成员的领导力和执行力。另一方面，也要充分重视和吸纳名校教育集团治理的利益相关者。结合当下名校集团化办学的学校治理实践，需要做好以下三项工作，以加强政府、家长和专家的引入，以期实现合作治理的目标。首先，确保政府在学校治理场域的存在。如前所述，当下名校教育集团治理中，政府的协调者、组织者的角色时隐时现，其在名校教育集团治理结构中的地位与价值尚未充分体现出来。事实上，作为名校教育集团治理的重要主体，政府在名校教育集团治理过程中扮演着多重角色，其既是学校的举办者，又是学校办学水平的评价者（原本不应该是政府，但是第三方评价尚未形成），还是名校集团化办学的监管者。这就意味着政府不仅应该为名校集团化办学提供必要的物质资源、人力资源、制度资源支持，更应该为不同治理主体的合作提供协调服务，并为学校治理体系的构建提出建议和智力支持，对于名校集团化办学的学校治理问题进行及时纠偏。其次，吸引更多的家长参与学校治理。作为名校集团化办学的重要利益相关者和治理主体，家长是一个至关重要的治理主体。可以通过家长委员会和学校家长会的形式，充分发挥家长治理主体的智慧和价值。可以说，家长对名校集团化办学认可与否，直接决定着名校教育集团治理的公信力高低，也对名校集团化办学政策的延续性起着重要影响。三是构建、完善和充分发挥治理结构中的学术委员会功能。目前一些名校教育集团已经充分认识到大学教授、教育智库专家的治理主体价值，并在政府主导下积极以项目的形式吸引专家学者的参与，但在实际操作中，学术委员会也有流于形式、形同虚设的现象，所以要建立专家、教授定期研讨的机制，从而有效落实学术委员会的功能，充分发挥学术研究者的治理主体价值。因此，名校教育集团治理的效果呈现和目标达成，需要在进一步优化集团内部治理结构的同时，加强外部治理主体的构建，进而实现名校教育集团内部治理结构与外部治理主体、资源要素的协调互动。

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加强制度供给，

促进集团治理制度环境的“内外联建”

　　名校集团化的学校治理，除了治理结构、治理机制之外，制度环境也是不可或缺的组织资源。如前所述，当下我国名校集团化办学的学校治理制度环境还存在外部正式制度不足、非正式制度缺失的问题，从而使名校集团化的学校治理表现出权力分配缺少规范、校际合作治理成效不高的现象。因此，这就需要名校集团化办学的学校治理有效实施，需要加强制度供给，优化名校集团化办学的学校治理制度环境。具体包含以下三个方面。一是外部正式制度的建设，尤其是加快推进《学校法》的法制建设，或者是有关学校办学规章的出台，从而使名校集团化办学能够有法可依、权责分明。正如杨志成教授所言，在我国《学校法》的研制过程中，应适度考虑将中小学集团化，学校和学校集团治理等纳入《学校法》体系，使我国中小学集团化学校治理有法可依。二是培育集团内的社会资本。社会资本一般分为关系资本和制度资本，对于名校集团化办学来说，一方面要通过校际合作、教师轮岗、师徒带教等方式逐渐培育个人之间的关系资本，从而提升信任、合作意识；另一方面，逐渐把关系资本适时上升到团队和校际的制度资本，从而实现集团内成员之间的相互信任，从而增加校际成员的合作深度和学校融合。三是重视名校教育集团内普通学校的新型组织文化培育，形成治理结构的文化基础。顾建民教授在探讨大学治理有效性时指出：“实现大学的有效治理，囿于治理结构的调整和优化是远远不够的，必须超越治理结构，重视组织文化建设、领导力提升等非结构因素。”这是因为，“大学治理的有形框架只有在理念认可，即与文化模式相容的情况下，才能发挥作用”。而这对于与大学有着相似组织特性的中小学名校教育集团也同样适用。因为由名校和普通学校联合组建的名校教育集团，其蕴含了各个学校迥然不同的价值观念、组织文化、思维方式、行为准则，如果没有集团成员对办学理念的认可、组织文化的认同和对组织领导者能力的“仰视”，再完善的治理结构与制度，也很难得到有效执行并充分发挥作用。概而言之，应加强名校教育集团治理的外部制度供给、培育集团社会资本和培育新型组织文化，并着力使内外部正式制度与非正式制度彼此相互契合，进而促进名校教育集团治理达到理想状态。

（来源：《中国教育学刊》2016年第八期）

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